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打造中臺產品的【六六六】

2019-07-10 12:07:23 來源:

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寫這篇文章,希望大家對中臺的產品打造過程有一個了解,中臺的從業者對中臺的建設有個心理預期,前臺的業務或者研發同學們能給中臺產研一些包容、理解和支持。

第一個 6 個月:系統早期建設

首先,在講早期中臺產品打造之前,先交代一下京東數科中臺成立之初的中臺產研部門情況。

【別人家的中臺】

  • 有直接把“技術中心”改名為“技術中臺“的;

  • 也有將原來的“共享研發部/平臺研發部”升級為“中臺研發部”的;

  • 也有通過行政手段把原來重復職能的“研發團隊和對應的系統”全部合并到中臺研發部門的。

如果是通過以上這幾種情況來建設中臺,那在中臺的起步階段,算是幸福的,因為中臺成立之初,中臺產研部門就有些家底、有些武器。

【我們家的中臺】

我經歷的中臺建設,沒有別人家中臺的那幾種“幸福”,我們家中臺成立之初,只能叫一個“慘”。

  • 系統整合:指定了一些需要整合的系統,這些系統都是基礎的不能基礎的,各業務條線都不愿意維護的系統,比如登陸注冊啊、支付密碼啊、數據采集、數據看板之類的,交易啊、商品啊、營銷啊暫時不讓中臺碰。

  • 人員整合:整合人員的時候那更 “慘”,在整合原來對應系統的產品和研發人員時,前臺業務部優秀的人想法設法自己留著,交到中臺的都是自己部門不想要,或者實在也沒有借口留下的人。這種情況就導致了中臺成立之初,每個產品線都缺人,有些產品線缺產品經理、有些產品線缺研發、有些產品線缺測試,沒有一個產線人員建制齊全。

就以上這種情況,依然有很多前臺部門不滿:

  • 有些前臺部門恨中臺瓜分了他的團隊;

  • 有些前臺部門對基礎系統有依賴,需要中臺的支持效率;

  • 有些前臺團隊心想,中臺這可是共享研發資源啊,隨便找個可共享的需求就往中臺提…

總之,局勢很“慘”,“慘”得我太好意思繼續描述更多悲催場景了。

這樣的“慘”,我認為不僅是我們團隊有過這樣的經歷,我想傳統企業的中臺整合過程,可能會更“慘”…

回到正題,為什么中臺產品早期的建設需要 6 個月?

如果我們是在那個“慘”的情況下成立的中臺,中臺不能只甘心于做那些犄角旮旯、基礎得不能在基礎的系統,中臺需要做些可具備共性需求的業務核心系統,才能達到中臺建設的快速響應客戶需求的目標,否則拓展新業務的時候,核心系統還得重頭再來一遍,犄角旮旯的基礎系統對一個新業務的開展達不到明顯的提速效果。

  • 整合重復職能的系統:如果是整合重復職能的系統,你需要選型一套系統按中臺標準來進行升級改造,然后再把其他系統逐漸廢除掉。或者就是重新做一套來符合中臺標準的系統,逐漸廢棄掉其他老系統,讓存量系統/存量業務逐漸接入到新的中臺系統來。

  • 新建中臺系統:如果沒有成熟的且重復建設的系統存在,這種情況系統建設早期障礙少一些,但也需要逐漸接入不同的業務場景。

我把這種中臺系統從無到有的建設過程,稱為系統早期建設,這就是第一個 6 個月要干的事。

像營銷系統、會員系統、賬戶系統、商品系統等這樣的業務核心系統,從 0 到 1 把初版系統開發完成,一般都需要3- 4 個月的時間。第一版上線之后,引進少量業務進行試用,測試出一堆BUG,一般需要花個 2 個月左右的時間進行多次迭代,才會有信心讓大量的業務開始接入中臺系統。這樣的過程,就是系統早期建設的 6 個月。

為什么選擇 6 個月?

有人會較真說,系統大小不一樣、公司規模不一樣,系統的建設周期就不一樣。

我這里假設的是稍微成體系的中臺系統,比如營銷系統、會員系統、賬戶系統等,這樣的系統如果說3- 4 個月,很難讓業務大規模使用,但8- 9 個月呢?又會超出公司高層的期望,如果一個系統半年時間還沒見投產,這么長時間我相信大家都不好向公司交差,超出老板們的期望后果很嚴重哦……,所以 6 個月作為一個里程碑,是一個剛剛好的節點。

(PS:不由自主的想起岳云鵬那首《五環之歌》,啊 五環 你比四環多一環;啊 五環 你比六環少一環…所有 6 個月選擇也有學問^_^)

第二個 6 個月:業務全面接入

中臺系統的建設首先講的提煉共性需求,那必然會服務于更多的業務條線或業務場景,所以不是系統建設完就達到了中臺建設的目標,還有一個漫長的業務場景接入的過程。

特別是整合多套重復業務系統場景,他們當前都有系統可以滿足自己的業務需求,并且系統與業務場景耦合很深。重新接入中臺系統會增加工作量,可能還會影響到業務的開展,所以前臺的研發兄弟們那都是那一萬個“不樂意”。這樣的全面業務接入,不是一個輕松的過程。

不管推進業務全面接入是多么的艱辛,為了達成中臺建設的目標,中臺的產研同學們依然需要堅定前行。

業務全面接入階段有兩部分工作需要做:

第一部分:持續推進每個業務線/業務系統接入中臺系統,在這階段前臺或中臺一般都有一定的開發過程。

第二部分:隨著新業務/新場景接入的過程中,會有很多業務個性化需求,或者早期隱藏得較深的需求未被滿足,這各過程中系統還需要不斷的迭代,來滿足不同場景的需求,否則前臺業務依然可以“找一萬個理由”不接入中臺系統。

在這個過程用 6 個月,如果有堅定的信念和較強的目標感,基本能完成單條產品線全面接入的目標。 6 個月的業務接入期,加上 6 個月的系統早期建設, 1 年節點又是一個關鍵的里程碑。并且全部業務接入,也是一個比較好量化的體現中臺去重、復用的系統指標。

第三個 6 個月:系統成熟運行

中臺的建設的其中一個核心目標是能力沉淀,隨著業務的全面接入、系統的不斷迭代,系統一定會走向穩定運行。

不是全部業務接入就等于中臺系統成熟。業務全部接入之后,會迎來規模化的業務運營,在規模化運行中,中臺系統需要進行標準化、組件化、智能化的升級改造,運營需要建立接入標準、培訓機制、服務機制等等,才能達到中臺建設的最終目標。

這個系統成熟的過程往往也需要 6 個月,一款產品通過 6 個月+ 6 個月+ 6 個月, 1 年半的時間達到去重、復用、沉淀、快速效應客戶需求的中臺建設目標,將是一個完美結果。

如何通過 18 個月,

打造一款成功的中臺產品?

以下是我的實戰經驗分享:

1.?產研特功隊,快速拿下城池

如果前臺重復建設的業務系統已經建了三年、五年甚至更長,且這樣的系統還有多套并存,中臺憑什么做出一套系統就能將他們全部替換或廢除掉?或者讓他們將共性功能全部接入中臺,與中臺一起共建、共享?

對人的要求極高,特別是產品經理。

  • 人脈不熟、心智不熟、套路不熟,結果就是前臺業務沒認搭理,別說建統一系統,了解業務當前現狀都是難題。

  • 產品方法不熟、思考不夠全面、做事不穩當,設計完的產品無法全場景覆蓋,一旦返工成本高;

  • 信念不夠、項目管理能力不夠,全面業務接入就會一拖再拖。

所以,在早期組建具備攻堅力量的產品和研發團隊,就非常的重要。

不但單兵能力需要很強,每條核心業務線還需要團隊作戰,2- 3 名產品經理,5- 10 名研發,2- 3 名測試,再加上 1 名專職項目經理,形成一個作戰特供隊。再加OKR的工作方法、敏捷的開發模式, 18 個月打造一款成功的中臺產品不是夢。

2.?聚焦核心,做精做深

前臺的業務系統可能已經做了三年、五年甚至更長,最致命的是那些重復建設的“山頭”自己還在不斷的自我凈化和自我迭代,中臺新建的系統怎么能讓前臺業務接入?

前臺業務做廣(什么都干),中臺做專(共性)和做深(好用),中臺集中火力攻擊最核心、最基礎的系統能力,一個功能單元一個功能單元的讓前臺業務逐步接入,而不是一口吃一個胖子。

隨著前臺大部分業務的接入,中臺的單元能力會越磨越成熟,形成一個良性循環。

甚至到業務接入的中后期,中臺系統一旦聚集了后臺部門的支撐能力,實現后臺部門支撐的能力閉環,中臺將苦盡甘來,前臺業務逐漸會由被動變為主動,像中臺靠齊。(因為前臺業務不僅依賴于中臺系統,還依賴后臺職能部門的支持)

3.?敏捷開發,快速效應/快速投產

前臺業務在不斷的發展和在迭代,等一個中臺系統建設 6 個月或 12 個月再投產,前臺業務等不起、傷不起…

所以中臺建設可以采取敏捷開發方式,當中臺的系統MVP版本上線之后,可按 2 周作為一個迭代周期,快速滿足部分業務場景。交付一部分系統能力,滿足一部分業務長,贏得一部分業務接入;再交付一部分系統能力,再滿足一部分業務長,再贏得一部分業務接入。不斷的通過這種方式循環,即豐富了系統能力,又能贏得大多數業務的滿意度。

總之,用工匠的精神、成就前臺業務的思想、永不停歇的努力,總會“精誠所至,金石為開”,實現中臺建設的愿景。(完)

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